Horizons : en quoi le marketing opérationnel aide-t-il à développer les ventes dans l'imprimerie

GraphiLine rediffuse la synthèse d'une conférence organisée par l'UIG lors du dernier salon Intergraphic 2006

A la différence du marketing stratégique(1), et davantage encore du marketing passif (2), le marketing opérationnel met l’accent sur l’action face à son marché. A la faveur du travail d’analyse réalisé au cours de la phase précédente de marketing stratégique, l’objectif prioritaire du marketing opérationnel est de créer une organisation commerciale efficiente. L’entreprise, qui aura mieux compris les caractéristiques de son marché en terme de croissance, d’évolution et de besoins, pourra alors optimiser sa politique de produits et de services, adapter son offre à une segmentation de marché donnée ou encore s’appuyer sur une stratégie de marque afin d’élargir son champ d’action. En d’autres termes, les dirigeants agiront de manière plus raisonnée, plus « savante » et, par conséquent, susciteront le succès. Les six grands défis du marketing opérationnel « Avec le marketing opérationnel, la déclinaison des actions possibles se fait enfin en pleine connaissance de cause » affirme, en préambule, Raymond Huc, secrétaire général de l’UIG, « car le plan marketing opérationnel passe par la prise en compte de six défis principaux. Premier défi : transformer des objectifs imprécis en objectifs précis. Second défi : prévoir les coûts et leur donner un cadre. Troisième défi :contrôler le temps et non se laisser dominer par lui. Quatrième défi : réussir la percée des nouveautés que l’on aura lancées. Cinquième défi : rendre l’avenir certain à son équipe et, enfin, sixième et dernier défi : savoir transformer son client en véritable raison d’être de l’entreprise ». Les quatre phases du marketing opérationnel Le plan marketing opérationnel est semblable à une carte ou, pour utiliser une image technologique très actuelle, à un système GPS embarqué qui permet d’arriver à destination avec une visibilité de tous les instants. Mais bien l’utiliser nécessite de passer par quatre phases bien distinctes : - l’identification des caractéristiques du marché et la hiérarchisation des priorités stratégiques (je déplie la carte et je fais connaissance avec elle) ; - la traduction de ces priorités en actions concrètes (je choisis mon itinéraire) ; - la définition et la mesure de l’activité ainsi engendrée (pendant le trajet, je calcule ma moyenne) ; - la collecte des informations tant subjectives qu’objectives et technologiques (en roulant, je regarde autour de moi). Tout au long de ce processus, il sera donc nécessaire de maîtriser l’information et tout particulièrement les forces et les faiblesses de l’entreprise, de ses produits, celles des clients, des marchés et des concurrents. L’adaptabilité du réseau de distribution et la connaissance aussi parfaite que possible de l’environnement de l’entreprise - que cet environnement soit économique, juridique, fiscal, technologique ou social – figurent également parmi les éléments d’information à posséder. L’approche du client, enfin, est un facteur indiscutable de succès - ou d’échec - du plan marketing opérationnel. Il s’agit d’identifier, en permanence, ses critères d’achat, la typologie à laquelle il correspond et ses préoccupations. L’objectif sera bien de le fidéliser et de créer une relation de partenariat gagnant/gagnant, avec lui. Pour ce faire, la qualité de l’offre de l’entreprise, en produits comme en services, sera en amélioration constante grâce à une politique qui tendra à faire participer le client à cette démarche, à le rendre actif. Plus ou moins directement, c’est en effet le client qui définira les nouveaux produits et services de l’entreprise. La vérité viendra de l’extérieur de l’entreprise et ne sera plus imposée au marché. C’est cette procédure précise que les trois chefs d’entreprise invités par l’Université des industries graphiques à intervenir au cours de cette conférence se sont résolus à appliquer. Les résultats recherchés étaient divers. Il s’agissait, dans le premier cas, d’optimiser les produits et services déjà existants, dans le second, de créer, en quelque sorte, son marché en adaptant son offre à une segmentation nouvelle; ou encore, dans le troisième cas, de concevoir une marque afin d’élargir le champs d’action devenu restreint de son entreprise. Chacun à sa manière, sans se départir de son style et de sa personnalité. Mais tous avec de vrais résultats à la clé. Imprimerie Mordacq : optimiser sa politique de produits et de services L’imprimerie Mordacq sert une clientèle classique d’agences et d’acteurs de la grande distribution, de la VPC et de l’édition. Elle emploie 95 salariés et opère deux rotatives 16 pages et une 8 pages, un studio de création et de prise de vue venant compléter le dispositif industriel de l’entreprise nordiste. « Je ne veux pas être seulement bon à acheter des machines » commente simplement Arnaud Mordacq. « Je me suis dit, au contraire, que ce serait intéressant de voir ce qui se passait dans l’entreprise, d’en acquérir une vision globale aussi claire que possible, pour améliorer, si c’était possible, ce que nous étions déjà ». Un temps pour chaque chose, donc. Avant de prétendre partir à la conquête de nouveaux marchés ou de réorienter éventuellement son activité, Arnaud Mordacq a pensé, sagement, à consolider, à améliorer l’existant. Comment ? En appliquant les principes clés du marketing opérationnel. L’analyse préalable a permis de clairement identifier que l’offre devait être structurée par rapport à la nature du marché et à la connaissance de la concurrence. Une sorte de triangulation d’or élémentaire qui imprime au reste de la réflexion un sens des plus logiques : Arnaud Mordacq a pu classer ses clients selon leur nature, leurs attentes, le volume d’affaires généré ; l’étude des concurrents a abouti à un second classement qui tenait compte du type de services proposés, de leurs outils, de leurs produits, de leur capacité de production, sans oublier leurs performances financières. Un travail méticuleux que sont venus compléter d’une part une analyse des produits et des services que l’imprimerie Mordacq proposait elle-même à cette époque et, d’autre part, une autre analyse : celle de la marge par dossier, par produit et service et par marché. « Etre apte à connaître à tout moment la marge réalisée avec un client, dossier par dossier, évite bien des erreurs » souligne Arnaud Mordacq. « Il faut savoir quand il est possible de dire oui à un client ou quand il est impérieux de lui dire non ». Au terme de ce cheminement de pur management, le plan marketing opérationnel visant à l’optimisation de l’offre de l’imprimerie a pu être mis en place « sans épargner l’entreprise » comme le confie Arnaud Mordacq. Appuyée sur une réelle volonté de communiquer en interne, la stratégie choisie a essentiellement consisté en une formation de la force commerciale avec une mise en place d’une tarification par type de produits et de marché et un suivi strict des chiffres-clés que sont le chiffre d’affaires et les marges obtenues. L’action entreprise par Arnaud Mordacq a porté ses fruits : en cinq ans, le chiffre d’affaires de l’imprimerie Mordacq est passé de 8 à 17,5 millions d’euros. Impri’Ouest : adapter son offre à une nouvelle segmentation de marché Créer le besoin. Marc Le Flem, gérant d’Impri’Ouest, aurait presque pu se contenter d’une offre commerciale bâtie sur l’offre globale qui fonctionnait bien. L’imprimerie sarthoise est équipée de machines feuilles petit format et a intégré depuis longtemps un studio de création qui emploie cinq des trente salariés de l’entreprise. Mais la veille marketing l’a amené à puiser dans son environnement de nouvelles sources de revenus. « Nous connaissons les outils les plus courants de marketing opérationnel » explique Marc Le Flem. « Ce sont les plaquettes commerciales, le téléphone, le fax, le mailing, le fax-mailing… Pour notre part, appliquer un plan marketing opérationnel à nos structures a consisté aussi à ajouter un nouvel outil à cette panoplie : la veille marketing. Nous écoutons, nous observons, et nous cherchons l’inspiration dans l’actualité. Nous identifions les besoins du moment à venir et nous réagissons ». Les questions à se poser sont simples : que se passe-t-il en ce moment en France, en Europe voire dans le monde ? Où en sont les besoins que je suis apte à satisfaire aujourd’hui, mais également ceux qui apparaissent ? Que puis-je proposer face à ces derniers ? Comment puis-je m’adapter ? Puis-je « créer » le besoin en avançant des propositions innovantes ? Il n’est donc pas interdit de mener plusieurs actions de front : persister dans son cœur de cible et, dans le même temps, découvrir des « niches », zone d’opérations qui souffrent d’une concurrence moins exacerbée. En 2003, le problème sanitaire de la « Vache folle » a conduit les professionnels de la boucherie à adopter un label spécifiant que l’animal consommé avait été élevé et abattu en France, gage de qualité. Cette information glanée à la radio a conduit Marc Le Flem a identifier – à juste titre – un besoin urgent et massif en étiquettes. Le jour même, une maquette a été réalisée et une offre de services par fax vers tous les abattoirs français déclenchée. L’opération a été un succès total. Un plan de marketing opérationnel bien mené, allié à une veille marketing quotidienne, peut ainsi amener à la découverte de débouchés supplémentaires générateurs de marges rémunératrices. Imprimerie Baud : adopter une stratégie de marque pour élargir son champ d’action L’exemple qui pourrait redonner espoir aux imprimeurs. L’imprimerie Baud a toujours bénéficié d’un excellente réputation auprès de sa clientèle comme au sein même de la profession. Maintes fois récompensée pour la qualité de ses travaux, cette entreprise de Saint-Laurent-du-Var, reprise en 2004 par Thierry Fécomme Holding (TFH), a notamment pour spécialité l’impression de catalogues pour ses clients du secteur du bijou. C’est le constat que le président de l’imprimerie, Thierry Fécomme, a pu faire lorsqu’il a décidé de redessiner la plan marketing opérationnel de l’imprimerie Baud. Un constat flanqué de deux autres : les clients de l’imprimerie Baud connaissent l’entreprise pour ses compétences en impression et seulement cela, d’où, autre constatation, comme le précise Thierry Fécomme, « il nous était très difficile de leur proposer d’autres services à valeur ajoutée, notamment la capture de l’image et son enrichissement ». « Notre analyse de la situation » poursuit le repreneur de l’imprimerie Baud, « a très rapidement abouti à se dissocier, sans la renier toutefois, de l’image réductrice de l’imprimeur en étant à même de proposer un service global, situé en amont du processus d’impression. Autrement dit : ne pas oublier d’où l’on vient, conserver ses bases mais monter plus haut vers le client, l’accompagner dans sa réflexion stratégique et assurer la création du message imprimé, la prise de vue, la retouche, etc. ». La démarche opérationnelle de Thierry Fécomme a débouché sur l’achat d’un studio de photo numérique et d’une photogravure haut de gamme, ainsi que sur la création de la marque « Les 4 Portes ». Cette marque a immédiatement revêtu un positionnement d’agence, avec quatre axes de services : le conseil stratégique, la création, la capture d’image et la production de l’imprimé. La réponse du marché a été positive. Les « anciens » clients ont non seulement ressenti de l’intérêt pour l’offre de l’imprimerie Baud ainsi reformulée mais aussi été quelque peu rassuré sur l’avenir de leur prestataire, un prestataire qui sait emprunter des voies avant-gardiste afin d’avancer. D’autant que la formule peut très valablement convenir aux prospects des secteurs voisins du bijou que sont la cosmétique, la maroquinerie ou le prêt-à-porter. La réponse se trouve également dans les résultats. En deux ans, l’imprimerie Baud a, avec un outil d’impression inchangé, un chiffre d’affaires en augmentation de 60 %. Dans le même temps, l’agence a vu ses effectifs passer de 2 à 14 collaborateurs pour 2 millions d’euros de revenus annuels. Ce succès vient nourrir la vision que Thierry Fécomme a depuis toujours sur ce qui devra constituer l’imprimé de demain : un imprimé de très grande qualité qui adresse le bon message à la bonne personne, au bon moment. (1) Le marketing stratégique donne l’orientation marketing, analyse le marché. Il s’impose lorsque la croissance ralentit et qu’apparaissent des segmentations et groupes d’acheteurs avec des attentes différentes. (2) Le marketing passif, qui convient à une période économique où la demande est supérieure à l’offre, consiste à « surfer » sur son activité, à se laisser aller au gré du marché, sans réaliser aucun effort marketing ou commercial. La préoccupation prioritaire demeure centrée sur l’outil de production.

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