Imprimeur : les raisons du succès, les raisons des échecs (Partie 2)

Il n’est pas toujours facile de comprendre pourquoi certains imprimeurs se démarquent et continuent, y compris en période de crise, à conserver des marges respectables alors que d’autres se débattent pour survivre.

Ronnie H. Davis auteur du titre « Competing for Print’s Thriving Future » paru chez Printing Industries Press nous donne quelques pistes sur les raisons qui conduisent ces imprimeurs à obtenir de meilleures performances.

Il s’agit du deuxième article présentant les pistes de réflexion de Ronnie H. Davis. Voir le premier article.

Deux stratégies clés pour obtenir un avantage concurrentiel

Printing Industries of America's Ratios réalise chaque année un sondage « benchmarkant » les performances économiques et financières de plus de 500 imprimeries membres ou non de PIA.

Ces sondages ont mis en avant deux stratégies clés associées à la rentabilité élevée des imprimeries leaders sur leurs marchés :

  • La spécialisation – Des imprimeries optent pour un segment particulier du marché de l’imprimé tel que le marché des étiquettes, des emballages, du marketing direct, ou du livre par exemple. D’autres se spécialisent en mettant l'accent sur une catégorie de clients se concentrant sur un segment particulier de demande tels que les brochures luxueuses des concessionnaires automobiles mettant en valeur leur offre du moment. D’autres, enfin, combinent ces deux approches pour affiner leur spécialisation sur un segment hybride de produits et de clients. Ces imprimeries obtiennent généralement un bénéfice net supérieur aux imprimeries de labeur « généralistes ».
  • La diversification – Les imprimeries qui proposent des services additionnels à leur activité principale ont de meilleurs résultats. Elles se diversifient dans des activités plus ou moins éloignées de leur cœur de métier : la gestion de services Web/Internet, le cross-média, la gestion de bases de données le développement de vente en ligne, ou encore la distribution logistique.  Très souvent, il s’agit de fournir au client une solution clef en main, de lui proposer un seul interlocuteur capable de gérer toutes les étapes de la production, de la conception à la livraison, voire au stockage et au réapprovisionnement.

On oppose en général ces deux stratégies, mais un examen plus attentif révèle que ces deux stratégies réalisées simultanément au sein d’une même imprimerie peuvent se renforcer l’une de l’autre. Tout simplement parce que les services auxiliaires apportés par la diversification sont en sus et complémentaires à la valeur ajoutée du produit imprimé au sein de segments de marché bien identifiés.

Diversification spécialisée : une stratégie simultanée

La combinaison d’une stratégie de diversification avec une stratégie de spécialisation est illustrée à la figure 1. Une imprimerie de labeur « généraliste » se retrouve très souvent dans le cadrant « 1. Flou », elle n’a pas une vision claire des segments de produits et de clientèles qu’elle désire favoriser.

Figure 1

 

En se déplaçant vers la droite, l’imprimerie choisit de maîtriser une technologie particulière, la découpe au laser par exemple pour l’entreprise Alphasign ; ou de se spécialiser sur l’impression de produit particulier comme la billetterie chez 3D Imprimerie. Ces imprimeries font le choix de se positionner dans le cadrant « 2. Spécialisation ».

Un mouvement vertical par l’addition de services à forte valeur ajoutée positionne l’imprimerie dans le cadrant « 3. Diversification », on peut citer l’imprimerie nationale Continu et Services ou Paragon Transaction qui n’ont pas hésité à se diversifier ces dernières années en jouant pleinement la carte de la recherche et du développement.

En se déplaçant simultanément dans les deux directions vers le cadrant « 4. Diversification spécialisée », l’imprimerie profite des bénéfices de la spécialisation et de la diversification. Valblor Groupe Graphique, par exemple, propose à ses clients « une offre diversifiée grâce à des sites spécialisés ». D’une part, Valblor à Illkirch qui au-delà du matériel d’impression dispose d’un studio graphique de 28 personnes pour offrir un service global ; et d’autre part, Realgraphic à Belfort, un site offset axé sur la production de masse à coûts compétitifs.

Une autre option de la diversification spécialisée pour l’imprimeur est de se spécialiser sur des groupes de clients bien ciblés tout en leur apportant un service supplémentaire, comme illustré sur la figure 1. C’est ce qu’a réussi l’imprimerie Maqprint en proposant à Kalamazoo, qui réalise plus d’un million de carnets de correspondance par an destinés aux établissements scolaires, des carnets plus colorés, fun, intelligents et personnalisés.  

Les impacts économiques de la diversification spécialisée

Ronnie H. Davis s’intéresse par la suite aux marges des imprimeurs en fonction de leur choix stratégique. Il examine pour cela l’influence des stratégies de spécialisation et/ou de diversification sur leurs prix et leurs coûts d’exploitation.

 

Figure 2

 

Comme illustré sur la figure 2, une imprimerie de labeur sans stratégie clairement identifiée est aujourd’hui contrainte d’adopter un modèle économique « prix bas /coûts élevés » ; coûts élevés, car elle n'a souvent pas les équipements les mieux adaptés, la connaissance pointue et/ou les économies d'échelle pour réduire ses coûts de production ; prix bas, car elle ne propose pas une offre de services à valeur ajoutée qui peut entraîner une augmentation des prix.

Une stratégie de spécialisation permet habituellement à une entreprise de réduire ses coûts d’exploitation, de sorte qu'une imprimerie choisissant cette option se déplace vers un modèle économique « prix bas/faibles coût ». Se concentrant davantage sur les spécifications du produit à imprimer, elle peut davantage investir dans du matériel et une main d’œuvre spécialisés. Cependant, elle continue à vendre à des prix  bas, car elle n’offre pas de service additionnel. Le résultat est une meilleure rentabilité comparativement à une imprimerie sans réelle stratégie grâce à une meilleure maîtrise des coûts.

Une imprimerie ayant opté pour une stratégie de diversification se positionne sur un modèle économique « prix élevés/coûts élevés ». La valeur ajoutée du service offert permet à l’imprimerie d’augmenter ses prix, mais non ses coûts d’exploitation ce qui lui permet d’obtenir un bénéfice au final identique à celui d’une imprimerie spécialisée.

Les gains additionnés d’une stratégie de diversification et d’une stratégie de spécialisation permettent à une imprimerie d’obtenir un modèle économique idéal, des prix élevés que ses clients sont prêts à payer et des coûts maitrisés. Elle obtient ainsi le meilleur résultat net comparé à trois autres modèles décrits.

N’hésitez pas pour l’occasion à relire mon article  « Quelles sont les stratégies aujourd'hui possibles pour un imprimeur? »

Source : «Competing for Print’s Thriving Future », Ronnie H. Davis, Printing Industries Press

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